o futuro em 5 anos

Em muitas empresas, a origem de muitos problemas está na forma como ela conduz suas estratégias e planeja seu portfólio, principalmente em momentos onde tudo está bem; é como diz o velho ditado “não se mexe em time que está ganhando”, mas é exatamente essa cultura que limita a visão de novos horizontes, novas conquistas, novos mercados e novos bons resultados.

Por que pensar em novos produtos se minha empresa está consolidada, saudável, com uma boa base de clientes, com bom resultado? A gestão de portfólio vai determinar a posição e o perfil da sua empresa daqui a 5 anos. 32% das vendas das empresas de hoje, são frutos dos novos produtos introduzidos há 5 anos atrás (Griffin, Abbie. Journal of Product Innovation Management 14:429-458 1997).

Uma empresa bem estruturada, que persegue a sustentabilidade, segue a inovação como estratégia, tende a ter inúmeros projetos de ideação, cria ambientes colaborativos, faz testes de novos produtos, investe em Hubs, segue com projetos de pesquisas, ou seja, cria a cultura da reinvenção para o curto, médio e longo prazo. 

Mas como saber quais os melhores projetos e se as escolhas estão no caminho certo? 

A resposta é a SEGMENTAÇÃO DO ORÇAMENTO e BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO. Isso quer dizer que a mentalidade de uma empresa AMBIDESTRA, pode conduzir uma empresa para um futuro que ninguém, nem ela mesma, sabia que existia.

A princípio o modelo de “Ambidestria Estrutural”, separando o setor de inovação das demais equipes ou setores operacionais, parece ser o ideal, porém na prática, empresas menores não possuem recursos para tal, optando pelos modelos de “Ambidestria Cíclica” modelo rotativo entre as atividades operacional e de inovação  ou “Ambidestria Simultânea” modelo híbrido onde todos os profissionais atuam simultaneamente nas atividades operacionais e de inovação .

O conflito não existe somente entre a inovação radical e a inovação incremental. No cenário atual, alcançar a melhor ambidestria organizacional possível significa saber como direcionar os esforços de sua empresa e preservar seus projetos de curto e longo prazo. São diferentes lógicas que, quando colocadas lado a lado, exigem diferentes recursos e requisitos para que gerem o resultado esperado.

Analisando agora a questão da inovação incremental, onde alguns chamam de inovação de sustentação, nós podemos citar o exemplo da Microsoft. Se antes ela desenvolvia softwares para computadores, hoje ela tem diversos outros produtos como o Outlook (antigo Hotmail), Microsoft Teams, One Drive, Pacote Office, Internet Explorer, Xbox, Smartphones Lumia (antigo Nokia), entre outros; e ao longo dos anos ela foi aprimorando seus produtos, lançando outras versões do Windows e aumentado seu portfólio para alcançar um maior market share e valor de mercado. 

Além disso, em 2014 o CEO Satya Nadella, disruptou o modelo de organização da Microsoft, partindo de uma empresa fechada para a inovação aberta. Nadella implementou um ecossistema de inovação para atender seus consumidores e facilitou a entrada da comunidade de programadores para trabalhar com seus apps. Suas ferramentas hoje conversam e se integram com plataformas de outras empresas, não são mais ‘’Microsoft only’’..

Isso mostra que, tanto as inovações disruptivas quanto as incrementais podem levar as empresas para outros patamares. A diferença está na capacidade inovadora da sua equipe, seja na ambidestria ESTRUTURAL, CÍCLICA ou SIMULTÂNEA. Um sistema que privilegia a ambidestria organizacional é aquele em que a gestão de inovação valoriza seus recursos. 

Uma prática excelente é estimular o intra-empreendedorismo, como forma de fazer com que recursos considerados escassos na gestão estratégica inovem. Colaboradores ganham autonomia na empresa para inovar e otimizar as bases do negócio, transformando-se em recursos ainda mais valiosos para a empresa.

Segmentação por Buckets

Assim como no exemplo anterior, a literatura divide um portfólio de projetos de inovação basicamente em três níveis, que formam o que chamamos “strategic bucket framework”:

Core: são projetos que giram em torno do produto atual e no mercado que a empresa já atua, visando apenas otimizações e melhorias.

Adjacente: são projetos que buscam oportunidades em áreas adjacentes ao negócio atual da empresa.

Transformador: são projetos que tratam inovações mais radicais, que colocam a empresa em novos mercados com produtos e tecnologias mais disruptivas.

Esta divisão evita que o esforço de inovação da organização se disperse. Ao invés de alocar esforço em projetos conflitantes, ela define prioridades ao estabelecer que será tocado apenas um número específico de projetos por bucket, conforme a capacidade de investimento da organização. O time terá que fazer escolhas e trade offs a cada bucket.

O fundamental é rever e atualizar o planejamento a cada ciclo anual. Provavelmente uma frente de inovação disruptiva pode rapidamente se tornar uma unidade de negócios da organização, e aí novos buckets de inovação disruptiva podem surgir. A organização pode também influenciar e determinar o roadmap tecnológico de seu mercado, não só por antecipar-se à disrupção mas por liderá-la.

por Fábio Della - setembro 2021